热门关键词:精益管 线棒工作台 线棒货架 线棒周转车 精益生产线
精益资讯
更多>>联系我们
合肥鹏振宏工业器材有限公司
业务经理:18956062576 
固话: 0551-65605880
Q Q:   1532300510
地址:安徽省合肥市滛海区大兴镇兴集社区孙小郢组8号
您当前所在的位置:首页 >> 精益资讯 >> 单元生产的现场管理与改善
单元生产的现场管理与改善
发布日期:2021-01-26

单元生产线的后一步是单元生产线的稳定化和提高。所谓稳定化是指提高单元生产线的产量、品质、可靠性时,减少各项指标的离散性并达到目标值的过程。过程中需确定单元生产线的人员、物品、设备的运行标准和规范,根据规范进行现场管理,发现并记录异常,单元生产维持管理就是在不断消除异常因素中推进提高的,这种快速对应异常问题维持生产稳定性的单元生产维持改善属于可靠性管理的范畴,多数情况是将异常对策的快速化简易化及对策标准化和目视化,属于异常管理的目视管理方法。

为了实现单元生产线的稳定化必须采用目视管理工具。特别是状态指示灯和时间管理表是生产状况的正常/异常表示的重要工具。状态指示灯有不少种类,但是有代表性的是带有显示生产进度、设备故障、工程内不良功能,并有呼叫功能。根据它生产干部对问题进行快速处理,保证单元生产线的正常运行。

单元生产稳定后,必须进入到改善的提高阶段,那么就必须建立“改善推进组织”。当然“改善推进组织”是单元生产方式中的管理系统要素之一。所以没有必要特别解释这个组织,但是作为执行工具应该进入到各个生产线。其代表性的工具是单元生产推进活动板看板。同时也是单元生产线改善活动的管理板,将单元改善活动目标、方法、成果等显示在活动板上。也是改善项目管理的目视管理工具之一,是生产员工、职员、管理者的共用的现场管理方法。

活动板的主要内容围绕改善活动设计,大致包括以下几个方面:

方针与有关的管理指标

相关管理指标有Q(品质)、C(生产性)、D(库存)三个项目,根据改善方针追加生产节拍﹑区域、设备故障率等2~3个项目。图6-4事例包括压缩(WIP)库存、工程内不良率、生产效率的UST改善等三个项目指标基准,还有设定改善实际值与目标值的目标管理的表现方法。

② 具体的活动计划

 对改善计划来说,记录达到上述管理指标的目标值过程中的5W1H的具体事宜。表示计划的同时表示其中的改善事项,实际记录有关人员的进步情况等。

③ 重点方针政策

对重点方针政策来说,关于改善实施计划中的重点项目,表示推进方针政策以及具体的推进状况。

④ 改善事例等

对改善事例来说,管理指标提高当中的大的活动事例为例,说明了改善前/改善后的数据和照片,起到推动横向展开的功能。

 

 

3、重要的是质量和熟练度

单元式生产方式重要的是质量和熟练度(提高生产效率),这里还要介绍一个实验数据。它是一人作业方式与U型生产线多人作业的比较实验。 

这个实验中,组装的是同一种产品,将一人生产方式和U 字型生产线的特征表现得淋漓尽致,同时还将它们和传送带方式进行了比较。实验时间为一人生产方式32天,U型多人生产线27天。由于是1990年的实验,用今天的眼光来看,它所验证的都是基本的东西。正因为如此,它反而是生产方式的基本的比较。试验的目的主要有以下4点: 

(1)和传送带的生产效率比较。研究生产效率差别和原因。研究单元生产方式中提高熟练度和生产效能的管理技巧。

(2)研究对质量的影响因素,探讨消灭操作失误的方法。

(3)现场管理、后勤、部件供给的技术支持方法和管理责任,探讨现状管理的不足。

(4)操作者作业意识的变化,是否提高了积极性,如何提高劳动价值。

 

U形线和一人作业和传送带方式的效率比较推移,得到了以下6点结论:

1. 作业者熟练程的提升来看,单元生产方式反而比传送带生产线高。

2. 对于作业员的积极性有很好的影响。

3. 容易发生忘记安装零件等低级错误。

4. 可以降低设备投资。

5. 空间利用率比传送带生产线要高。

虽然从实验到现在已经十几年了,实验证明的优、缺点在今天没有根本性的变化。在今天,上述的优点更加加强了,同时由于持续不断的改善努力,实施了许多措施弥补了上述缺点。实验中作为单元生产方式的缺点而广受指责的是“质量”和“熟练度(生产效率)”,正如上述特征所指出的,单元生产方式由一个作业员担任多个工序,很容易发生忘记零件的低级错误。佳能有针对性的研究出了许多改善措施:如通过对漏装零件进行检查,核查产品数和剩余零件数,还有在第五章专门介绍的防呆放错措施,追加记录装配工的姓名的产品卡等。而“熟练度”的问题是由多能化引起的,基本对策是针对产生延误的操作步骤和瓶颈工序,在专门培训台上进行集中训练。到今天对“质量”和“熟练度”的担忧已经完全不符合今天的单元生产水平了。劳动者的主观意识改变后,这些问题全部迎刃而解了,问题在于各个企业的改善活力存在巨大差异才是真正的问题。首先建立改善文化,之后自主改善足以解决这两个问题。单元生产方式是否能够成功的关键就在领导意识的转变,而非技术层面的问题,让数据来说话吧,经验性的判断百害而无一利。当佳能在做这个实验时已经证明他是一家重数据,遵循三现原则管理的企业了。

 

4.阻碍单元生产系统提高的主要因素

(1)无法多技能化

实施单元生产时,多技能化的迟延是若干重大问题之一。如果只有单工序作业的单能工,不但无法构建单元线,甚至会出现返回到过去传送带生产方式的情况。虽然多技能化并不能马上实现,但并不需要等完全将工作掌握之后再向生产单元配备人员,根据实际情况,有时需要果断向各单元配备人员后再进行训练。

探讨多能化难以推进的原因,训练工具及方法的欠缺是主要原因之一。对作业内容进行培训时,很容易看懂的目视化作业标准是一个好工具,同时配备训练专用单元线也是成功企业的主要方法。这是以新员工培训为目的单元生产线。通常,经过3~5天的培训,就可以使他们达到正式生产线的水平。

(2)物料不齐的影响

不仅限于单元生产,产生缺货会给任何方式的生产造成严重的影响。特别是在单元生产状态下,因其以短生产周期及削减库存为目标,所以受到的影响尤其严重。另外实施缩短生产周期和削减库存的改善,必然对供应商也产生同样的要求,但大多数供应商并没有充分对应短交货期的能力。因此缺料现象必然会出现增加的倾向。所以在导入单元生产方式的同时,还需要对订单管理系统、物料配套系统进行改善。

但是,有一个注意点,所有调查结果显示八成缺货原因发生在下单方。因此如果没有将自己工厂的计划不良之处纠正,是无法对供应商提出强硬要求的

(3)质量不良的影响

不良的发生和缺料一样会对生产造成很大的影响。本来在导入单元生产之前,好象不良问题已经解决了,但实际上诸如潜在的投诉等,没有采取充分对应的情况仍有很多。如果发生不良,导致该单元线停止,所涉及范围绝不仅仅是该单元,前后工序也会停下来,因此,不良对单元生产的影响非常大。

(4)对单元的理解不足

人是抵抗变革的生物,如果对一直以来的做法进行改变,人会产生极大的抵触情绪。因此尽管单元生产在理论及实践都上十分优秀,很多人仍然对其不认可。尤其是在此前的生产上有过很大成功体验的人,这种倾向更加明显,特别是年长者,倾向尤其明显。

其实,在导入单元生产时,辛苦的部分正在于此。主导者大部分精力都花在公司内部的沟通上了,而在重要的单元化计划上却拿不出更多的时间,实际情况确实如此。要对这些人进行苦口婆心的游说,好的方法是,让他们看到实际成绩,建立一条样板线,让他们看到样板线的效果。因为单元生产是制造业经营模式的变革,如果得不到全部门的支持,是无法取得较大成功的。因此让相关人员加深对单元的理解极其重要。

点击这里给我发消息 在线咨询 点击这里给我发消息 在线咨询 点击这里给我发消息 在线咨询
<虫马><虫义>